tugas softskill ngerangkum buku

Bab 1 Konsep dan Pengertian

Definisi Proyek

Proyek didefinisikan sebagai sebuah rangkaian aktifitas unik yang saling terkait untuk mencapai suatu hasil tertentu dan dilakukan dalam periode waktu tertentu pula (Chase et al., 1998). Menurut PMBOK Guide (2004) sebuah proyek memiliki beberapa karakteristik penting yang terkandung di dalamnya yaitu: Sementara (temporary) berarti setiap proyek selalu memiliki jadwal yang jelas kapan dimulai dan kapan diselesaikan. Sebuah proyek berakhir jika tujuannya telah tercapai atau kebutuhan terhadap proyek itu tidak ada lagi sehingga proyek tersebut dihentikan. Unik artinya bahwa setiap proyek menghasilkan suatu produk, solusi, service atau output tertentu yang berbeda-beda satu dan lainnya. Progressive elaboration adalah karakteristik proyek yang berhubungan dengan dua konsep sebelumnya yaitu sementara dan unik. Setiap proyek terdiri dari langkah-langkah yang terus ber kembang dan berlanjut sampai proyek berakhir. Setiap langkah semakin memperjelas tujuan proyek.

Definisi Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan (knowledges), Keterampilan (skills), alat (tools) dan teknik (techniques) dalam aktifitas-­aktifitas proyek untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan proyek (PMBOK, 2004). Manajemen proyek dilaksanakan melalui aplikasi dan integrasi tahapan proses manajeman proyek yaitu initiating, planning, executing, monitoring dan controlling serta akhirnya closing keseluruhan proses proyek tersebut.

Macam-macam Proyek

1. Proyek Konstruksi

2. Proyek Penelitian dan Pengembangan

3. Proyek yang berhubungan dengan manajemen jasa Proyek ini sering muncul dalam perusahaan maupun instansi pemerintah. Proyek ini bisa berupa:

• Perancangan struktur organisasi

• Pembuatan sistem informasi manajemen

• Peningkatan produktivitas perusahaan

• Pemberian training

Timbulnya lde Proyek

1. Dari Klien langsung ke Konsultan/kontraktor

2. Karena ada tawaran dana

3. Lewat proses lelang

4. Dari dalam perusahaan sendiri

5. Melalui penawaran

Keberhasilan Manajemen Proyek

• Dalam waktu yang dialokasikan

• Dalam biaya yang dianggarkan

• Pada performansi atau spesifikasi yang ditentukan

• Diterima kustomer

• Dengan perubahan lingkup pekerjaan minimum yang disetujui

• Tanpa mengganggu aliran pekerjaan utama organisasi

• Tanpa merubah budaya (positif) perusahaan

Driving Force Timbulnya Manajemen Proyek

Yang masuk dalam driving force ini antara lain :

Proyek Kapital, di mana organisasi menangani proyek-proyek yang butuh banyak modal dalam waktu yang sama.

Harapan kustomer, Perusahaan yang menjual produk dan jasa termasuk instalasi kepada klien, mereka harus mempraktikkan manajemen proyek yang baik.

Kompetitifness, Ada situasi di mana kompetitifness menjadi driving force yaitu adanya proyek internal dan proyek eksternal.

Pemahaman Eksekutif, Hal ini menjadi driving force di dalam organisasi yang mempunyai struktur or ganisasi tradisional yang melakukan pekerjaan rutin, aktivitas berulang.

Pengembangan produk baru, Hal ini terutama cocok untuk organisasi atau perusahaan yang banyak berinvestasi di bidang R & D.

Ukuran Proyek

Hal-hal ini digunakan sebagai kriteria ukuran proyek. Sehingga ukuran proyek bisa dilihat dari

• Jumlah kegiatan

• Besarnya biaya

• Jumlah tenaga kerja

• Waktu yang diperlukan

Sedangkan tingkat kompleksitasnya suatu proyek ditandai dengan

• Jumlah kegiatan dan hubungan antar kegiatan

• Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok/ organisasi dalam proyek

• Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok di dalam organisasi dan pihak luar

• Tingkat kesulitan

PANDANGAN TERHADAP MANAJEMEN PROYEK

Stakeholder Proyek

Stakeholder suatu proyek adalah pihak-pihak, individu ataupun organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek atau yang mempunyai interest yang terpengaruh, baik postif maupun negatif atas terlaksananya proyek.

Bab 2 Siklus Hidup Proyek

Konsepsi

Secara umum tahap konsepsi ini bisa dibagi menjadi dua bagian yaitu:

1. Inisiasi Proyek Proyek dimulai dengan di temukannya suatu masalah, kesempatan atau kebutuhan oleh user. Inisiasi adalah titik di mana suatu ide tentang proyek lahir

2. Kelayakan Proyek Kelayakan adalah proses investigasi terhadap masalah dan mengembangkan solusi secara lebih detail apakah penyelesaian masalah itu cukup menguntungkan secara ekonomis dan bermanfaat.

Proposal Proyek

Secara ringkas proposal proyek harus mengandung beberapa pokok isi sebagai berikut:

1. Surat pengantar

2. Ringkasan Eksekutif (Executive Summary)

3. Bagian Teknis

4. Manfaat Keuntungan yang Akan Diperoleh

5. Jadwal

6. Bagian Keuangan

7. Bagian Legal

8. Kualifikasi Manajemen

Pemilihan Proposal

Syarat administrasi ini bisa meliputi

• Aspek hokum

• Bidang pekerjaan

• Aspek finansial

Tahap Perencanaan

penyiapan rencana proyek secara detail dan penentuan spesifikasi proyek secara rinci. Isi rencana proyek biasanya terdiri dari:

1. Jadwal pekerjaan

2. Anggaran dan sistem pengendalian biaya

3. Work Breakdown Structure secara rinci

4. Bagian-bagian yang berisiko tinggi dan cukup sulit dan rencana tentang pengatasan kemungkinan-kemungkinan yang akan muncul.

5. Rencana sumberdaya manusia dan pemakaian sumberdaya lain.

6. Rencana pengujian hasil proyek

7. Rencana dokumentasi

8. Rencana peninjauan pekerjaan

9. Rencana pelaksanaan hasil proyek

Tahap Eksekusi

Tahap-tahap dalam eksekusi ini adalah:

1. Desain

2. Pengadaan

3. Produksi

4. Implementasi

Bab 3 Organisasi Proyek

Pendahuluan

Secara umum terdapat beberapa dasar penyusunan struktur organisasi, yakni:

• Berdasar pr oduk

• Berdasar lokasi

• Berdasar proses

• Berdasar pelanggan

• Berdasarkan Fungsi

Proyek Sebagai Bagian dari Organisasi Fungsional

Ada beberapa keunggulan dan kelemahan menggunakan struktur ini. Keuntungan/kelebihan dari struktur organisasi proyek yang melekat pada unit fungsional ini adalah:

• Adanya fleksibilitas yang tinggi dalam penggunaan staf/karyawan.

• Orang- orang dengan keahlian tertentu bisa ditugaskan di banyak proyek yang berbeda.

• Orang- orang dengan keahlian yang berbeda dapat dikelompokkan dalam satu group untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman yang sangat bermanfaat bagi pemecahan masalah teknis.

• Divisi fungsional yang bersangkutan bisa jadi basis bagi kelangsungan teknologi hila para personel keluar dari proyek atau organisasi induk.

• Divisi fungsional mempunyai jalur- jalur karir bagi mereka yang mempunyai keahlian tertentu.

Sedangkan keterbatasan atau kekurangan yang ada dalam struktur ini adalah:

• Klien tidak menjadi perhatian utama dari aktivitas yang dilakukan orang-orang yang terlibat proyek.

• Divisi fungsional cenderung berorientasi pada aktivitas-aktivitas khusus yang sesuai dengan fungsinya

• Kadang- kadang dalam proyek yang di organisasi secara fungsional ini tidak ada individu yang di beri tanggung jawab penuh untuk mengurus proyek.

• Motivasi orang yang ditugaskan ke proyek cenderung lemah.

• Penyusunan organisasi seperti ini tidak memberikan pendekatan yang holistik terhadap proyek

Organisasi Proyek Murni

Bentuk lain dari organisasi proyek adalah organisasi proyek murni (pure project organization). Proyek terpisah dari organisasi induk. la menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri, administrasi yang terpisah dan ikatan dengan organisasi induk berupa laporan kemajuan atau kega galan secara periodik mengenai proyek.

Kelebihan dari struktur organisasi ini adalah:

• Manajer proyek ( MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek

• Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggung jawab terhadap manajer proyek.

• Rantai komunikasi menjadi pendek, yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung.

• Bila ada proyek yang sejenis berturut-turut, organisasi ini bisa memanfaat kan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu

• Karena kewenangan terpusat, kemampuan untuk meJll buat keputusan bisa cepat dilakukan

• Adanya kesatuan komando.

• Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.

• Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.

Keterbatasan yang ada dalam struktur organisasi ini adalah:

• Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan, biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya, sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas.

• Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi organisasi induk, karena bisanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh.

• Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan.

• Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada.

• Ketidak konsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alasan " memenuhi permintaan klien".

Organisasi Matriks

Pendekatan matriks ini mempunyai kelebihan-kelebihan:

• Proyek mendapatkan perhatian secukupnya.

• Karena organisasi matriks melekat pada unit fungsional organisasi induk maka mudah untuk mendapatkan orang potensial yang di butuhkan dari setiap unit fungsional.

• Tidak ada masalah yang berat yang akan menyusul berkenaan dengan nasib pekerja proyek jika suatu proyek selesai.

• Tanggapan terhadap keinginan yang diminta oleh klien bisa cepat diberikan seperti dalam organi sasi proyek murni.

• Dengan manajemen matrik proyek akan mempunyai akses perwakilan dari divisi administrasi perusahaan induk, sehingga konsistensinya dengan kebi jaksanaan, prosedur dari perusahaan induk  etap terjaga.

• Bila ada beberapa proyek yang bersamaan, organisasi matrik memungkinkan distribusi sumberdaya yang lebih seimbang untuk mencapai berbagai target dari beberapa proyek yang berbeda-beda.

• Pendekatan holistik terhadap kebutuhan organisasi secara menyeluruh ini memungkinkan proyek dijadwalkan dan diberi porsi personel untuk mengoptimalkan performansi organisasi secara menyeluruh dan tidak hanya mengutamakan keberhasilan suatu proyek dengan mengorbankan proyek yang lain.

Keterbatasan-keterbatasan yang dipunyai organisasi matrik adalah:

• Dalam organisasi proyek murni jelas bahwa Manajer Proyek adalah sentral pengambilan keputusan yang berhubungan dengan proyek.

• Dalam organisasi matrik terdapat kekuatan yang seimbang antara manajer fungsional dan manajer proyek, sehingga bila terdapat perintah dari dua manajer ada keraguan perintahmanajer mana yang harus dipenuhi dahulu, pekerjaan proyek bisa jadi terbengkalai.

• Perpindahan sumberdaya dari satu proyek ke proyek lain dalam rangka memenuhi jadwal proyek bisa meningkatkan persaingan antar manajer proyek.

• Manajemen Matrik melanggar prinsip utama dari manajemen yakni kesatuan komando (unity of command).

Memilih Bentuk Organisasi Proyek

secara umum dapat diberikan kriteria-kriteria yang mendasari pemilihan bentuk ini:

1. Frekuensi adanya proyek baru

2. Berapa lama proyek berlangsung

3. Ukuran proyek

4. Kompleksitas hubungan

Bab 4 Tim Proyek

Pendahuluan

Secara umum pengertian tim proyek adalah semua personil yang tergabung dalam organisasi pengelola proyek.

Manajer Proyek

Peran Manajer Proyek Manajer proyek berperan untuk mengintegrasikan beberapa kegiat an yang berbeda untuk mencapai tujuan tertentu.

Tanggungjawab Manajer Proyek

Tanggungjawab utama seorang MP adalah menyerahkan hasil akhir proyek dalam kriteria waktu, biaya dan performansi yang telah ditetapkan, termasuk profit yang ditargetkan.

Kompetensi dan Orientasi Manajer Proyek

Otoritas Secara umum otoritas atau wewenang berarti kekuatan/ power yang dipunyai seseorang untuk memberi perintah ke orang lain untuk melakukan sesuatu.

Memilih Manajer Proyek

Setidaknya dapat dikelompokkan menjadi empat kategori kualifikasi yang harus dipunyai untuk menjadi seorang Manajer Proyek yang berhasil. Keempat kategori itu adalah:

1. Karakteristik Personal

2. Keterampilan Perilaku

3. Keterampilan Bisnis

4. Kemampuan teknis

Anggota Tim Proyek

Contract Administrator

Project Controller

Project Accountant

Customer Liason

Production Coordinator

Manajer Lapangan

Quality Assurance Supervisor

Bab 5 Perencanaan Proyek

Pendahuluan

Keberhasilan manajemen proyek ditentukan antara lain oleh ketepatan memilih bentuk organisasi, memilih pimpinan yang cakap dan pembentukan tim proyek yang terintegrasi dan terorganisasi.

Tahap-tahap Perencanaan Proyek

Langkah-langkah perencanaan meliputi:

1. Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhannya. Dalam hal ini perlu ditentukan hasil akhir proyek, waktu, biaya dan performansi yang ditargetkan.

2. Pekerjaan-pekerjaan apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek haruslah diuraikan dan didaftar.

3. Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemendepartemen yang ada, subkontraktor yang diperlukan dan manajermanajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pekerjaan yang ada.

4. Jadwal untuksetiapaktivitaspekerjaandibuat, yangmemperlihatkan waktu tiap aktivitas, waktu mulai dan batas selesai serta milestone.

5. Sebuah rencana anggaran dan sumberdaya yang dibutuhkan dipersiapkan. Rencana ini akan memberikan informasi mengenai jumlah sumberdaya dan waktu untuk setiap aktivitas pekerjaan.

6. Estimasi mengenai waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek

Rencana Induk Proyek

Tujuan pembuatan rencana adalah untuk memberikan petunjuk kepada manajer dan tim proyek selama siklus hidup proyek

Rencana induk proyek berisi:

I. Deskripsi Proyek

II. Manajemen dan Organisasi

Ill. Bagian Teknis

Alat-alat Perencanaan

1. Work breakdown structure (WBS)

2. Matriks tanggung jawab

3. Gantt charts

4. Jaringan kerja (network)

Pendefinisian Pekerjaan

Tujuan proyek perlu diterjemahkan secara lebih operasional, sehingga memungkinkan untuk menentukan elemen-elemen pekerjaan secara detail untuk mencapai tujuan tersebut.

Integrasi WBS dengan Organisasi Proyek

Sesudah proyek dipecah-pecah dalam paket pekerjaan yang operasional, perlu ditentukan unit organisasi mana yang bertanggungjawab terhadap pekerjaan tersebut.

Matriks Tangung jawab

Dari integrasi WBS dan organisasi proyek bisa dibuat matriks tanggungjawab. Di sini diperlihatkan hubungan antara pekerjaan dan orang yang bertanggungjawab langsung terhadap pekerjaan tersebut.

Bab 6 Penjadwalan Proyek

Pendahuluan

Setelah pekerjaan proyek dipecah-pecah menjadi paket-paket pekerjaan, selanjutnya dapat dibuat penjadwalannya.

Diagram Perencanaan Dan Penjadwalan

Yang pertama dikembangkan dalam perencanaan dan penjadwalan adalah Gantt Charts. Nama ini mengacu pada penemunya Henry L.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan jaringan kerja adalah:

1. Macam-macam aktivitas yang ada.

2. Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu diselesaikan mana yang menyusul.

3. Urutan logis dari masing-masing aktivitas

4. Waktu penyelesaian tiap aktivitas

Aktivitas Semu (dummy)

Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung, tidak membutuhkan sumberdaya maupun waktu penyelesaian.

Langkah-langkah yang dilakukan:

1. Penetapan tujuan

2. Pekerjaan-pekerjaan yang diperlukan

3. Tentukan ketergantungan antar kegiatan dan waktu tiap aktivitas

Penentuan Waktu

Untuk proyek-proyek yang relatif sering terjadi, waktu tiap kegiatan lebih mudah diestimasi sehingga hanya ada satu waktu. Di sini kita biasa menggunakan beberapa istilah untuk menunjukkan waktu pengerjaan sua tu kegiatan. Istilah-istilah itu antara lain Earliest Star (ES), Latest Start (LS), Earliest Finish (EF), dan Latest Finish (LF) yang masing-masing berarti waktu mulai paling awal, waktu mulai paling akhir, waktu selesai paling awal dan waktu selesai paling akhir.

Total Float (TF)

Total Float adalah selisih antara waktu yang tersedia untuk melakukan kegiatan dengan waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan tersebut (D).

Free Float (FF)

Free float untuk suatu kegiatan adalah waktu yang tersisa bila suatu Kegiatan dilaksanakan pada waktu yang paling awal, begitu juga kegiatan yang mengikutinya, atau:

FF=(Waktu paling awal dari kegiatan yang mengikuti kegiatan L)­ (Waktu paling awal dari kegiatan L)-Waktu yang diperlukan L

FF = EF-ES-0

Project Evaluation and Review Technique (PERT)

PERT adalah salah satu metode yang menggunakan jaringan kerja (network), di samping CPM (Critical Path Method). PERT digunakan untuk proyek-proyek yang baru dilaksanakan untuk pertama kali, di mana estimasi waktu lebih ditekankan dari pada biayanya. Ciri utama PERT adalah adanya tiga perkiraan waktu: waktu pesimis (b), waktu paling mungkin (m), dan waktu optimis (a). Ketiga waktu perkiraan itu selanjutnya digunakan untuk menghitung waktu yang diharapkan (expected time).

Bab 7 Minimasi Biaya dan Alokasi Sumberdaya

Metode Lintasan Kritis (CPM)

Metode lintasan kritis pertama digunakan pada proyek konstruksi di perusahaan Du Pont pada tahun 1957. Metode ini lebih menekankan pada ongkos proyek.

HUBUNGAN WAKTU-BIAYA

CPM mengasumsikan bahwa umur proyek bisa dipersingkat dengan penambahan sumberdaya tenaga kerja, peralatan, modal untuk kegiatan-kegiatan tertentu. Bila tidak ada ketentuan lain, maka waktu pelaksanaan kegiatan dianggap berada pada kondisi "Normal", waktu pelaksanaan pada kondisi normal dinamakan waktu normal (fn).

Mengurangi Umur Proyek

Langkah-langkah untuk melakukan minimasi biaya (pada umur paling efisien) bisa ditentukan setelah jaringan kerja dan perkiraan waktu didapat. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Ongkos langsung (direct cost)

2. Ongkos tidak langsung (indirect cost)

3. Ongkos total (total cost)

Penjadwalan dengan Sumberdaya Terbatas

Perataan Sumberdaya (Resource Leveling)

Untuk melakukan perataan sumberdaya ada beberapa langkah yang bisa membantu:

1. Buat jaringan kerja, sertakan waktu tiap aktivitas.

2. Plot penggunaan sumberdaya untuk setiap aktivitas, kemudian gambarkan jaringan kerja dan sumberdaya yang dibutuhkan dalam grafik waktu-sumberdaya, dengan menggunakan waktu paling awal (ES, EF).

3. Bila sumberdaya tak tersedia seperti yang dibutuhkan, tunda kegiatan dengan memanfaatkan Total Float (TF) yang ada untuk kegiatan yang bersangkutan. Total float bisa dihitung di jaringan kerja yang sudah dibuat.

Bab 8 Estimasi Biaya dan Penganggaran

Pendahuluan

Jika estimasi biaya dilakukan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi (overestimate), pada tahap tender perusahaan bisa kalah dengan pesaing yang mampu menawarkan harga yang lebih rendah dengan kualitas yang sepadan.

Estimasi Biaya

Proses Perkiraan Biaya

Estimasi biaya untuk pekerjaan proyek terutama dilakukan terhadap biaya tenaga kerja dan bahan baku. Untuk pekerjaan proyek yang bersifat pengembangan sesuatu yang baru akan lebih sulit dilakukan karena belum pernah ada pekerjaan serupa sebelumnya. Sedangkan untuk pekerjaan yang bersifat adaptasi dari pekerjaan lain yang sudah ada, estimasi biaya lebih mudah dilakukan. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam perkiraan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi.

1. Perkiraan biaya secara Top-Down

2. Perkiraan biaya secara Bottom-up

3. Kombinasi Top-down dan Bottom-up

Pembengkakan Biaya

Jika biaya yang dikeluarkan sebenarnya melebihi jumlah yang diperkirakan maka dikatakan terjadi pembengkakan (escalation). Ada beberapa sebab mengapa biaya proyek bisa membengkak.

1. Informasi yang kurang akurat dan tidak pasti

2. Perubahan Desain

3. Faktor Sosial Ekonomi

4. Jenis Kontrak Proyek

Penganggaran

Sebuah anggaran sebenarnya adalah suatu rencana pengalokasian sumberdaya. Sehingga penganggaran adalah tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu.

Elemen-elemen perkiraan biaya:

1. Biaya Tenaga Kerja Langsung

2. Biaya bukan Tenaga Kerja Langsung

3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum

Laba dan Tagihan Total

Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana proyek setelah semua biaya dibayar. Besarnya laba bisa ditentukan dari prosentase biaya total atau persetujuan antara pemberi proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah total laba dan biaya disebut dengan tagihan total.

Penganggaran Dengan Rekening Biaya (Cost Accounts)

Dalam konsep ini proyek dipecah menjadi pekerjaan-pekerjaan kecil dalam tingkatantingkatan tertentu. Masing-masing tingkat mempunyai kode (rekening) tertentu.

Ringkasan Biaya

Jika seluruh paket kerja dari suatu proyek telah ditentukan anggarannya bisa dibuat ringkasan biaya secara menyeluruh. Biaya menyeluruh bisa diperoleh dengan menggabungkan semua rekening hanya melalui integrasi WBS dengan struktur organisasi.

Penjadwalan Biaya dan Peramalan

Analisis Biaya Berdasar Waktu Mulai Kegiatan

Untuk meramalkan pengeluaran suatu proyek pada saat yang akan datang kita bisa menggunakan informasi biaya untuk setiap paket kerja. Dalam paket kerja biasanya ada informasi mengenai biaya total selama durasi waktu yang diperlukan.

Bab 9 Pengendalian Proyek

Pendahuluan

Pengendalian dilakukan agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performansi yang ditetapkan dalam rencana.

Langkah-langkah dalam Pengendalian

1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan dikendalikan.

2. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi yang direncanakan.

3. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.

Monitoring lnformasi

Project Cost Accounting System

PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan dan pengendalian biaya proyek.

Sistem Informasi Manajemen Proyek

Secara umum SIMP diharapkan mampu:

1. Menyediakan informasi yang perlu untuk melakukan perencanaan, pengendalian dan ringkasan-ringkasan dokumen

2. Memisahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke dalam database proyek

3. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas untuk manajer proyek, orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang lebih tinggi.

Pengendalian Internal dan Eksternal

Pengendalian internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standar yang berasal dari sistem kontraktornya. Sedangkan pengendalian eksternal didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user.

Pengendalian Biaya Tradisional

Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran performansi pekerjaan didasarkan pada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual.

Konsep Earned Value

Biaya dalam anggaran berjalan (time phased budgeting) ditetapkan secara periode demi periode untuk setiap paket kerja (work package) a tau rekening biaya (cost account) tertentu.

Proses Pengendalian

Proses tersebut terdiri dari:

1. Otorisasi Pekerjaan

2. Pengumpulan Data

Analisis Performansi

Analisis Biaya dan Jadwal

Ada bermacam-macam variabel yang bisa digunakan untuk mengevaluasi performansi proyek pada saat tertentu. Variabel-variabel itu adalah:

1. BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled, yaitu variabel yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam anggaran.

2. ACWP, Actual Cost of Work Performed, variabel yang menyatakan pengeluaran aktual dari. pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.

3. BCWP, Budgeted Cost of Work Performed, variabel yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, dan ACWP dapat diperoleh besaran lain. Besaran-besaran terse but akan memberikan informasi yang berbeda-beda mengenai status proyek. Besaran-besaran itu adalah:

1. Cost Variance (CV) = BCWP - ACWP

2. Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS

3. TV (Time Variance) = SD – BCSD

Perkiraan Biaya Untuk Menyelesaikan Proyek

Sesudah dibuat laporan status proyek pada waktu tertentu, bisa dibuat perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek dan biaya tersisa sampai proyek selesai. Untuk itu perlu didefinisikan beberapa istilah dan nilainya:

a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = Biaya total - biaya yang sudah terpakai atau Anggaran yang tersisa = BAC - BCWP

b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan + perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau EAC = ACWP + FCTC

Tindakan Perbaikan dan Pengendalian Perubahan

Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana, baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus diubah untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah personel, dan merubah jadwal, biaya maupun performansi.

Masalah-Masalah yang Dihadapi dalam Perusahaan

Ada beberapa masalah yang biasa dihadapi dalam pengendalian proyek, yaitu:

1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain diabaikan.

2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima.

3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat

4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek

5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi.

6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial, percaya bahwa masalah-masalah akan terselesaikan dengan berjalannya waktu.

Bab 10 Eval uasi, Audit, Pelaporan dan Penyelesaian Proyek

Evaluasi Proyek

Ada dua macam evaluasi menurut dilaksanakannya evaluasi tersebut.

Evaluasi Formatif Evaluasi ini dilaksanakan di setiap tahap dalam siklus proyek.

Evaluasi Ringkas (Summary Evaluation) Evaluasi ini dilakukan setelah proyek selesai.

Audit Proyek

Audit adalah pemeriksaan menyeluruh terhadap manajemen proyek: metodologi, prosedur, anggaran, pengeluaran dan tingkat penyelesaiannya. Secara lebih lengkap isi laporan audit adalah:

1. Pendahuluan

2. Status Sekarang

3. Status Proyek di waktu akan dating

4. Isu-isu manajemen yang penting

5. Analisis Risiko

6. Keterbatasan, asumsi

Peninjauan Perkembangan Proyek (Review Meeting)

Dalam manajemen proyek dikenal Review Meeting. Tujuannya adalah untuk: 1. Mengetahui masalah-masalah yang berkenaan dengan jadwal, dan biaya serta bagaimana hal ini diselesaikan. 2. Mengetahui masalah-masalah yang kemungkinan muncul di waktu mendatang. 3. Mencari kesempatan untuk memperbaiki performansi proyek.

Pelaporan

Manajer proyek dibantu staf proyek mempersiapkan laporan untuk manajemen perusahaan yang berisi: 1. Ringkasan mengenai status proyek

2. Bagian-bagian di mana koreksi telah atau perlu dilakukan

3. Perubahan jadwal, ramalan mengenai jadwal dan biaya

4. Kemungkinan masalah yang akan timbul, cara mengatasi dan akibatnya

5. Situasi biaya saat ini

6. Rencana tenaga kerja dan keterbatasan yang ada

Penyelesaian Proyek

Tanggungjawab Penghentian Proyek

Untuk melakukan penghentian proyek perlu dilakukan langkahlangkah sebagai berikut oleh manajer proyek:

A. Berkaitan dengan rencana, jadwal dan pemantauan aktivitas penyelesaian Proyek

B. Berkaitan dengan penutupan semua aktivitas

C. Berkaitan dengan penerimaan user/pelanggan, kewajihan dan aktivitas pemhayaran

Bab 11 Pemilihan Proyek

Pendahuluan

Ada beberapa kriteria finansial yang bisa digunakan dalam pemilihan proyek, antara lain

1. Payback period (PP)

2. Return on investment (ROI)

3. Net present value (NPV)

4. Internal rate of return (IRR)

5. Break even analysis

Payback Period

Adalah periode waktu di mana investasi yang dilakukan perusahaan sudah bisa pulih a tau kembali melalui cash flow yang masuk ke perusahaan.

Return on Investment (ROI)

Return on Investment (ROI) adalah rata-rata profit tahunan dibandingkan dengan jumlah yang diinvestasikan. Atau

ROI = rata - rata profit tahunan / investasi awal

Di mana rata-rata profit tahunan didefinisikan sebagai total pendapatan - total pengeluaran.

Net Present value (NPV)

Net Present value (NPV) adalah nilai sekarang dari uang atau cash flow di masa mendatang dengan mempertimbangkan faktor bunga atau interest rate. Dengan konsep ini uang 100.000 sekarang lebih berharga daripada jumlah yang sama pada 5 tahun mendatang.

Internal Rate of Return

Rumus untuk menentukan IRR sangat kompleks, sebagai konsekuensinya maka cara yang paling sesuai untuk memperoleh IRR adalah dengan merata-ratakan suatu financial Calculator atau spreadsheet dengan menggunakan fungsi IRR.

Analisa Biaya Breakeven

1. Break Even

Rumus untuk mencari break-even adalah sebagai berikut.

Break-even Gumlah yang dibuat) = Fixed Cost /­ kontribusi per unit

Kontribusi per unit = harga penjualan - biaya variabel per unit

2. Titik Alternasi / Swing Point

Weighted Scoring Evaluation Model

Model ini dapat digunakan untuk membantu penilaian beberapa proyek yang berbeda dan menentukan proyek mana yang harus dipilih.

Bab 12 Mengelola Konflik Dalam Proyek

Munculnya Konflik

1.Konflik Antara User dan Kontraktor

2. Konflik dalam Organisasi Proyek

Manfaat Adanya Konflik

Dampak-dampak positif yang bisa muncul antara lain:

1. Bisa menghasilkan ide-ide baru yang lebih baik

2. Memacu orang untuk mencari dan menemukan pendekatanpendekatan baru dalam menyelesaikan masalah

3. Memunculkan masalah lama ke permukaan dan kesepakatan tentang adanya masalah tersebut

4. Memacu orang untuk menjelaskan pandangannya

5. Menyebabkan tekanan yang akan menstimulasi perhatian dan kreativitas seseorang

6. Memberikan kesempatan kepada seseorang untuk menguji kapasitas kemampuannya.

Konflik Selama Siklus Hidup Proyek

Sumber-sumber penyebab konflik yang sering muncul dalm pelaksanaan proyek antara lain:

1. Penjadwalan proyek

2. Prioritas proyek

3. Alokasi tenaga kerja

4. Masalah teknis dan trade off hasil fisik

5. Prosedur administrasi

6. Perbedaan inter personal

7. Biaya

8. Peralatan dan fasilitas

Pemecahan Konflik

Bergantung pada ciri konflik, ada beberapa metode untuk mengurangi a tau memecahkan konflik, yaitu :

1. Konfontrasi

2. Kompromi

3. Mengurangi tingkat kepentingan ketidaksepakatan (menganggap tidak ada konflik)/akomodasi

4. Menggunakan kekuasaan (Forcing)

5. Menghindar (Withdrawing)

Mengelola Konflik

Seringkali ketidaksepakatan antar personil dalam satu kelompok muncul karena:

• Proyek masih baru, sehingga bagi orang-orang didalamnya tidak jelas apa yang harus dilakukan dan apa yang diharapkan orang lain kepadanya.

• Adanya perubahan dalam proyek dan pekerjaan yang telah disepakati dan orang-orang tidak tahu tentang hal ini.

• Mendapatkan suatu permintaan atau perintah yang ia tidak mengerti, atau adanya suatu anggapan bahwa dia seharusnya tidak tahu tentang suatu hal.

• Semua orang berpikir bahwa seseorang akan menyelesaikan suatu pekerjaan padahal tak seorangpun mengerjakannya.

• Orang-orang tidak tahu apa yang sedang dikerjakan kelompoknya atau dikerjakan oleh kelompok lain.

Bab 13 Manajemen Risiko Proyek

Risiko

Risiko merupakan kombinasi dari probabilitas suatu kejadian dan konsekuensi dari kejadian tersebut, dengan tidak menutup kemungkinan bahwa ada lebih dari satu konsekuensi untuk satu kejadian, dan konsekuensi bisa merupakan hal yang positif maupun negatif.

Jenis-jenis risiko antara lain:

1. Risiko operasional

2. Risiko Finansial

3. Hazard Risk

4. Strategic Risk

Manajemen Risiko

Tujuan manajemen risiko adalah mencegah atau meminimisasi pengaruh yang tidak baik akibat kejadian yang tidak terduga melalui menghindari risiko atau mempersiapkan rencana kontingensi yang berkaitan dengan risiko tersebut.

Definisi Manajemen Risiko

Risiko proyek (project risk) adalah suatu peristiwa (event) atau kondisi yang tidak pasti (uncertaint), jika terjadi mempunyai pengaruh positif maupun negatif pada tujuan proyek.

Ada tiga kunci yang perlu diperhatikan dalam manajemen risiko agar bisa efekti£:

1. Identifikasi, analisis dan penilaian risiko pada awal proyek secara sistematis dan mengembangkan rencana untuk menanganinya

2. Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk mengelola risiko

3. Memastikan bahwa biaya penanganan risiko cukup kecil dibanding dengan nilai proyeknya

Toleransi Terhadap Risiko

Setidaknya ada 3 tipe bagaimana individu atau kelompok dalam menghadapi risiko, yaitu penghindar risiko (risk avoider), netral dan pencari risiko (risk seeker).

Kepastian, Risiko dan Ketidakpastian

Pengambilan keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tiga kategori. Yaitu, dalam keadaan pc(sti (certain), di bawah risiko (under risk) dan dalam keadaan tidak pasti (uncertaint).

Proses Manajemen Risiko

Proses yang dilalui dalam manajemen risiko adalah

1. Perencanaan manajemen Risiko

2. Identifikasi Risiko

3. Analaisis risiko Kualitatif

4. Analisis risiko kuantitatif

5. Perencanaan respon risiko

6. Pengendalian dan monitoring risiko

Perencanaan manajemen risiko (Risk management planning)

Hal-hal yang tercakup dalam Risk management plan adalah

1. Metodologi

2. Peran dan tanggungjawab

3. Budget

4. Waktu

5. Scoring dan interpretasi

Identifikasi Risiko

Identifikasi bisa dilakukan dengan melihat asal dan problemnya:

1. Analisis sumber

InternalRisks (dibawahkontrol manajer proyek)

Risiko Eksternal (di luar kontrol manajer proyek)

2. Analisis Problem

Teknik pengumpulan Informasi

1. Brainstorming

2. Interviewing

3. Delphi Technique

4. Checklist

Analisis Risiko / kualitatif

Secara umum terdapat dua metodologi analisa risiko, yaitu

1. Kuantitatif; Analisa berdasarkan angka-angka nyata (nilai finansial) terhadap besamya kerugian yang terjadi.

2. Kualitatif; sebuah analisa yang menentukan risiko tantangan organisasi di mana penilaian terse but dilakukan berdasarkan intuisi, tingkat keahlian dalam menilai jumlah risiko yang mungkin terjadi dan potensi kerusakannya.

Analisis Risiko / kuantitatif

Tahap-tahap Analisa Risiko Kuntitatif:

• Menentukan nilai informasi dan asset baik secara tangible dan intangibel.

• Menetukan estimasi kerugian untuk setiap risiko yang teridentifikasi.

• Melakukan analisa risiko.

• Memperoleh risiko yang berpotensi terjadi. ·

• Memilih langkah-langkah atau strategi penanganan (Safeguards) untuk setiap risiko.

• Menentukan aksi untuk merespon risiko yang ada (e.g. mitigasi, menghindar, menerima).

Metode atau tool yang sering digunakan dalam analisis kuantitatif antara lain

1. Interview

2. Analisis decision tree

3. Simulasi

Penanganan Risiko (Risk Response Planning)

Risk response planning adalah proses yang dilakukan untuk meminimalisasi tingkat risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat diterima.

Secara umum teknik yang dllterapkan untuk menangani risiko dikelompokkan dalam beberapa kategCiri, yaitu

1. Menghindari Risiko

2. Reduksi Risiko (mitigasi)

3. Menerima Risiko

4. Transfer Risiko

Memonitor dan Mengendalikan Risiko (Risk monitoring and control)

Tujuan dari monitoring risiko adalah memastikan apakah

1. Respon terhadap risiko dijalankan sesuai rencana

2. Tindakan untuk respon terhadap risiko seefektif yang diharapkan atau respon baru perlu dikembangkan

3. Asumsi proyek masih valid

4. Risk exposure sudah berubah

5. Prosedur dan kebijaksanaan yang tepat sudah diikuti

6. Risiko-risiko terjadi tanpa teridentifikasi sebelumnya

Yang Bertanggungjawab terhadap Risiko

Peran-peran kunci dalam manajemen risiko dan tanggungjawabnya adalah:

Senior management

Sponsor

Manajer Proyek/Direktur

Pemilik risiko (Risk Owners)

Manajer Risiko (Risk Manager)

Tim Proyek