Bab 1 Konsep dan
Pengertian
Definisi Proyek
Proyek didefinisikan sebagai sebuah rangkaian aktifitas unik
yang saling terkait untuk mencapai suatu hasil tertentu dan dilakukan dalam periode
waktu tertentu pula (Chase et al., 1998). Menurut PMBOK Guide (2004) sebuah
proyek memiliki beberapa karakteristik penting yang terkandung di dalamnya
yaitu: Sementara (temporary) berarti setiap proyek selalu memiliki jadwal yang
jelas kapan dimulai dan kapan diselesaikan. Sebuah proyek berakhir jika
tujuannya telah tercapai atau kebutuhan terhadap proyek itu tidak ada lagi
sehingga proyek tersebut dihentikan. Unik artinya bahwa setiap proyek
menghasilkan suatu produk, solusi, service atau output tertentu yang
berbeda-beda satu dan lainnya. Progressive elaboration adalah karakteristik
proyek yang berhubungan dengan dua konsep sebelumnya yaitu sementara dan unik.
Setiap proyek terdiri dari langkah-langkah yang terus ber kembang dan berlanjut
sampai proyek berakhir. Setiap langkah semakin memperjelas tujuan proyek.
Definisi Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan (knowledges),
Keterampilan (skills), alat (tools) dan teknik (techniques) dalam aktifitas-aktifitas
proyek untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan proyek (PMBOK, 2004). Manajemen proyek
dilaksanakan melalui aplikasi dan integrasi tahapan proses manajeman proyek
yaitu initiating, planning, executing, monitoring dan controlling serta akhirnya
closing keseluruhan proses proyek tersebut.
Macam-macam Proyek
1. Proyek Konstruksi
2. Proyek Penelitian
dan Pengembangan
3. Proyek yang
berhubungan dengan manajemen jasa Proyek ini sering muncul dalam perusahaan
maupun instansi pemerintah. Proyek ini bisa berupa:
• Perancangan struktur organisasi
• Pembuatan sistem informasi manajemen
• Peningkatan produktivitas perusahaan
• Pemberian training
Timbulnya lde Proyek
1. Dari Klien
langsung ke Konsultan/kontraktor
2. Karena ada tawaran
dana
3. Lewat proses
lelang
4. Dari dalam
perusahaan sendiri
5. Melalui penawaran
Keberhasilan Manajemen Proyek
• Dalam waktu yang dialokasikan
• Dalam biaya yang dianggarkan
• Pada performansi atau spesifikasi yang ditentukan
• Diterima kustomer
• Dengan perubahan lingkup pekerjaan minimum yang disetujui
• Tanpa mengganggu aliran pekerjaan utama organisasi
• Tanpa merubah budaya (positif) perusahaan
Driving Force Timbulnya Manajemen
Proyek
Yang masuk dalam driving force ini antara lain :
Proyek Kapital, di
mana organisasi menangani proyek-proyek yang butuh banyak modal dalam waktu
yang sama.
Harapan kustomer,
Perusahaan yang menjual produk dan jasa termasuk instalasi kepada klien, mereka
harus mempraktikkan manajemen proyek yang baik.
Kompetitifness,
Ada situasi di mana kompetitifness menjadi driving force yaitu adanya proyek
internal dan proyek eksternal.
Pemahaman Eksekutif,
Hal ini menjadi driving force di dalam organisasi yang mempunyai struktur or ganisasi
tradisional yang melakukan pekerjaan rutin, aktivitas berulang.
Pengembangan produk
baru, Hal ini terutama cocok untuk organisasi atau perusahaan yang banyak
berinvestasi di bidang R & D.
Ukuran Proyek
Hal-hal ini digunakan sebagai kriteria ukuran proyek.
Sehingga ukuran proyek bisa dilihat dari
• Jumlah kegiatan
• Besarnya biaya
• Jumlah tenaga kerja
• Waktu yang diperlukan
Sedangkan tingkat kompleksitasnya suatu proyek ditandai
dengan
• Jumlah kegiatan dan hubungan antar kegiatan
• Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok/ organisasi dalam
proyek
• Jenis dan jumlah hubungan antar kelompok di dalam
organisasi dan pihak luar
• Tingkat kesulitan
PANDANGAN TERHADAP MANAJEMEN PROYEK
Stakeholder Proyek
Stakeholder suatu proyek adalah pihak-pihak, individu
ataupun organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek atau yang mempunyai
interest yang terpengaruh, baik postif maupun negatif atas terlaksananya
proyek.
Bab 2 Siklus Hidup
Proyek
Konsepsi
Secara umum tahap konsepsi ini bisa dibagi menjadi dua
bagian yaitu:
1. Inisiasi Proyek Proyek dimulai dengan di temukannya suatu
masalah, kesempatan atau kebutuhan oleh user. Inisiasi adalah titik di mana
suatu ide tentang proyek lahir
2. Kelayakan Proyek Kelayakan adalah proses investigasi
terhadap masalah dan mengembangkan solusi secara lebih detail apakah
penyelesaian masalah itu cukup menguntungkan secara ekonomis dan bermanfaat.
Proposal Proyek
Secara ringkas proposal proyek harus mengandung beberapa pokok
isi sebagai berikut:
1. Surat pengantar
2. Ringkasan Eksekutif (Executive Summary)
3. Bagian Teknis
4. Manfaat Keuntungan yang Akan Diperoleh
5. Jadwal
6. Bagian Keuangan
7. Bagian Legal
8. Kualifikasi Manajemen
Pemilihan Proposal
Syarat administrasi ini bisa meliputi
• Aspek hokum
• Bidang pekerjaan
• Aspek finansial
Tahap Perencanaan
penyiapan rencana proyek secara detail dan penentuan
spesifikasi proyek secara rinci. Isi rencana proyek biasanya terdiri dari:
1. Jadwal pekerjaan
2. Anggaran dan sistem pengendalian biaya
3. Work Breakdown Structure secara rinci
4. Bagian-bagian yang berisiko tinggi dan cukup sulit dan
rencana tentang pengatasan kemungkinan-kemungkinan yang akan muncul.
5. Rencana sumberdaya manusia dan pemakaian sumberdaya lain.
6. Rencana pengujian hasil proyek
7. Rencana dokumentasi
8. Rencana peninjauan pekerjaan
9. Rencana pelaksanaan hasil proyek
Tahap Eksekusi
Tahap-tahap dalam eksekusi ini adalah:
1. Desain
2. Pengadaan
3. Produksi
4. Implementasi
Bab 3 Organisasi Proyek
Pendahuluan
Secara umum terdapat beberapa dasar penyusunan struktur
organisasi, yakni:
• Berdasar pr oduk
• Berdasar lokasi
• Berdasar proses
• Berdasar pelanggan
• Berdasarkan Fungsi
Proyek Sebagai Bagian dari Organisasi
Fungsional
Ada beberapa keunggulan dan kelemahan menggunakan struktur
ini. Keuntungan/kelebihan
dari struktur organisasi proyek yang melekat pada unit fungsional ini
adalah:
• Adanya fleksibilitas yang tinggi dalam penggunaan staf/karyawan.
• Orang- orang dengan keahlian tertentu bisa ditugaskan di
banyak proyek yang berbeda.
• Orang- orang dengan keahlian yang berbeda dapat
dikelompokkan dalam satu group untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman yang
sangat bermanfaat bagi pemecahan masalah teknis.
• Divisi fungsional yang bersangkutan bisa jadi basis bagi
kelangsungan teknologi hila para personel keluar dari proyek atau organisasi
induk.
• Divisi fungsional mempunyai jalur- jalur karir bagi mereka
yang mempunyai keahlian tertentu.
Sedangkan keterbatasan atau kekurangan yang ada dalam
struktur ini adalah:
• Klien tidak menjadi perhatian utama dari aktivitas yang
dilakukan orang-orang yang terlibat proyek.
• Divisi fungsional cenderung berorientasi pada aktivitas-aktivitas
khusus yang sesuai dengan fungsinya
• Kadang- kadang dalam proyek yang di organisasi secara fungsional
ini tidak ada individu yang di beri tanggung jawab penuh untuk mengurus proyek.
• Motivasi orang yang ditugaskan ke proyek cenderung lemah.
• Penyusunan organisasi seperti ini tidak memberikan
pendekatan yang holistik terhadap proyek
Organisasi Proyek Murni
Bentuk lain dari organisasi proyek adalah organisasi proyek
murni (pure project organization). Proyek terpisah dari organisasi induk. la
menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri, administrasi yang
terpisah dan ikatan dengan organisasi induk berupa laporan kemajuan atau kega
galan secara periodik mengenai proyek.
Kelebihan dari struktur organisasi ini adalah:
• Manajer proyek ( MP) mempunyai wewenang penuh untuk
mengelola proyek
• Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggung jawab
terhadap manajer proyek.
• Rantai komunikasi menjadi pendek, yakni antara manajer proyek
dengan eksekutif secara langsung.
• Bila ada proyek yang sejenis berturut-turut, organisasi
ini bisa memanfaat kan para ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi
dalam penguasaan teknologi tertentu
• Karena kewenangan terpusat, kemampuan untuk meJll buat
keputusan bisa cepat dilakukan
• Adanya kesatuan komando.
• Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.
• Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.
Keterbatasan yang ada dalam struktur organisasi ini adalah:
• Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan,
biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya, sehingga terjadi duplikasi
usaha dan fasilitas.
• Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi
organisasi induk, karena bisanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh.
• Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara
berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan.
• Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana
nasib pekerja proyek yang ada.
• Ketidak konsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan
memakai alasan " memenuhi permintaan klien".
Organisasi Matriks
Pendekatan matriks ini mempunyai kelebihan-kelebihan:
• Proyek mendapatkan perhatian secukupnya.
• Karena organisasi matriks melekat pada unit fungsional
organisasi induk maka mudah untuk mendapatkan orang potensial yang di butuhkan
dari setiap unit fungsional.
• Tidak ada masalah yang berat yang akan menyusul berkenaan
dengan nasib pekerja proyek jika suatu proyek selesai.
• Tanggapan terhadap keinginan yang diminta oleh klien bisa
cepat diberikan seperti dalam organi sasi proyek murni.
• Dengan manajemen matrik proyek akan mempunyai akses
perwakilan dari divisi administrasi perusahaan induk, sehingga konsistensinya
dengan kebi jaksanaan, prosedur dari perusahaan induk etap terjaga.
• Bila ada beberapa proyek yang bersamaan, organisasi matrik
memungkinkan distribusi sumberdaya yang lebih seimbang untuk mencapai berbagai
target dari beberapa proyek yang berbeda-beda.
• Pendekatan holistik terhadap kebutuhan organisasi secara
menyeluruh ini memungkinkan proyek dijadwalkan dan diberi porsi personel untuk
mengoptimalkan performansi organisasi secara menyeluruh dan tidak hanya
mengutamakan keberhasilan suatu proyek dengan mengorbankan proyek yang lain.
Keterbatasan-keterbatasan yang dipunyai organisasi matrik
adalah:
• Dalam organisasi proyek murni jelas bahwa Manajer Proyek
adalah sentral pengambilan keputusan yang berhubungan dengan proyek.
• Dalam organisasi matrik terdapat kekuatan yang seimbang
antara manajer fungsional dan manajer proyek, sehingga bila terdapat perintah
dari dua manajer ada keraguan perintahmanajer mana yang harus dipenuhi dahulu,
pekerjaan proyek bisa jadi terbengkalai.
• Perpindahan sumberdaya dari satu proyek ke proyek lain
dalam rangka memenuhi jadwal proyek bisa meningkatkan persaingan antar manajer
proyek.
• Manajemen Matrik melanggar prinsip utama dari manajemen
yakni kesatuan komando (unity of command).
Memilih Bentuk Organisasi Proyek
secara umum dapat diberikan kriteria-kriteria yang mendasari
pemilihan bentuk ini:
1. Frekuensi adanya proyek baru
2. Berapa lama proyek berlangsung
3. Ukuran proyek
4. Kompleksitas hubungan
Bab 4 Tim Proyek
Pendahuluan
Secara umum pengertian tim proyek adalah semua personil yang
tergabung dalam organisasi pengelola proyek.
Manajer Proyek
Peran Manajer Proyek Manajer
proyek berperan untuk mengintegrasikan beberapa kegiat an yang berbeda untuk
mencapai tujuan tertentu.
Tanggungjawab Manajer
Proyek
Tanggungjawab utama seorang MP adalah menyerahkan hasil
akhir proyek dalam kriteria waktu, biaya dan performansi yang telah ditetapkan,
termasuk profit yang ditargetkan.
Kompetensi dan
Orientasi Manajer Proyek
Otoritas Secara
umum otoritas atau wewenang berarti kekuatan/ power yang dipunyai seseorang untuk
memberi perintah ke orang lain untuk melakukan sesuatu.
Memilih Manajer
Proyek
Setidaknya dapat dikelompokkan menjadi empat kategori
kualifikasi yang harus dipunyai untuk menjadi seorang Manajer Proyek yang
berhasil. Keempat kategori itu adalah:
1. Karakteristik Personal
2. Keterampilan Perilaku
3. Keterampilan Bisnis
4. Kemampuan teknis
Anggota Tim Proyek
Contract Administrator
Project Controller
Project Accountant
Customer Liason
Production Coordinator
Manajer Lapangan
Quality Assurance
Supervisor
Bab 5 Perencanaan
Proyek
Pendahuluan
Keberhasilan manajemen proyek ditentukan antara lain oleh
ketepatan memilih bentuk organisasi, memilih pimpinan yang cakap dan
pembentukan tim proyek yang terintegrasi dan terorganisasi.
Tahap-tahap Perencanaan Proyek
Langkah-langkah perencanaan meliputi:
1. Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhannya. Dalam
hal ini perlu ditentukan hasil akhir proyek, waktu, biaya dan performansi yang
ditargetkan.
2. Pekerjaan-pekerjaan apa saja yang diperlukan untuk mencapai
tujuan proyek haruslah diuraikan dan didaftar.
3. Organisasi proyek dirancang untuk menentukan
departemendepartemen yang ada, subkontraktor yang diperlukan dan manajermanajer
yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pekerjaan yang ada.
4. Jadwal untuksetiapaktivitaspekerjaandibuat,
yangmemperlihatkan waktu tiap aktivitas, waktu mulai dan batas selesai serta
milestone.
5. Sebuah rencana anggaran dan sumberdaya yang dibutuhkan
dipersiapkan. Rencana ini akan memberikan informasi mengenai jumlah sumberdaya
dan waktu untuk setiap aktivitas pekerjaan.
6. Estimasi mengenai waktu, biaya dan performansi
penyelesaian proyek
Rencana Induk Proyek
Tujuan pembuatan rencana adalah untuk memberikan petunjuk
kepada manajer dan tim proyek selama siklus hidup proyek
Rencana induk proyek
berisi:
I. Deskripsi Proyek
II. Manajemen dan Organisasi
Ill. Bagian Teknis
Alat-alat Perencanaan
1. Work breakdown structure (WBS)
2. Matriks tanggung jawab
3. Gantt charts
4. Jaringan kerja (network)
Pendefinisian Pekerjaan
Tujuan proyek perlu diterjemahkan secara lebih operasional,
sehingga memungkinkan untuk menentukan elemen-elemen pekerjaan secara detail
untuk mencapai tujuan tersebut.
Integrasi WBS dengan Organisasi
Proyek
Sesudah proyek dipecah-pecah dalam paket pekerjaan yang
operasional, perlu ditentukan unit organisasi mana yang bertanggungjawab
terhadap pekerjaan tersebut.
Matriks
Tangung jawab
Dari integrasi WBS dan organisasi proyek bisa dibuat matriks
tanggungjawab. Di sini diperlihatkan hubungan antara pekerjaan dan orang yang
bertanggungjawab langsung terhadap pekerjaan tersebut.
Bab 6 Penjadwalan
Proyek
Pendahuluan
Setelah pekerjaan proyek dipecah-pecah menjadi paket-paket
pekerjaan, selanjutnya dapat dibuat penjadwalannya.
Diagram Perencanaan Dan Penjadwalan
Yang pertama dikembangkan dalam perencanaan dan penjadwalan
adalah Gantt Charts. Nama ini mengacu pada penemunya Henry L.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan
jaringan kerja adalah:
1. Macam-macam aktivitas yang ada.
2. Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu
diselesaikan mana yang menyusul.
3. Urutan logis dari masing-masing aktivitas
4. Waktu penyelesaian tiap aktivitas
Aktivitas Semu
(dummy)
Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung, tidak membutuhkan
sumberdaya maupun waktu penyelesaian.
Langkah-langkah yang dilakukan:
1. Penetapan tujuan
2. Pekerjaan-pekerjaan yang diperlukan
3. Tentukan ketergantungan antar kegiatan dan waktu tiap
aktivitas
Penentuan Waktu
Untuk proyek-proyek yang relatif sering terjadi, waktu tiap
kegiatan lebih mudah diestimasi sehingga hanya ada satu waktu. Di sini kita
biasa menggunakan beberapa istilah untuk menunjukkan waktu pengerjaan sua tu
kegiatan. Istilah-istilah itu antara lain Earliest Star (ES), Latest Start
(LS), Earliest Finish (EF), dan Latest Finish (LF) yang masing-masing berarti
waktu mulai paling awal, waktu mulai paling akhir, waktu selesai paling awal
dan waktu selesai paling akhir.
Total Float (TF)
Total Float adalah selisih antara waktu yang tersedia untuk melakukan
kegiatan dengan waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan tersebut (D).
Free Float (FF)
Free float untuk suatu kegiatan adalah waktu yang tersisa
bila suatu Kegiatan dilaksanakan pada waktu yang paling awal, begitu juga
kegiatan yang mengikutinya, atau:
FF=(Waktu paling awal dari kegiatan yang mengikuti kegiatan
L) (Waktu paling awal dari kegiatan L)-Waktu yang diperlukan L
FF = EF-ES-0
Project Evaluation and Review
Technique (PERT)
PERT adalah salah satu metode yang menggunakan jaringan kerja
(network), di samping CPM (Critical Path Method). PERT digunakan untuk
proyek-proyek yang baru dilaksanakan untuk pertama kali, di mana estimasi waktu
lebih ditekankan dari pada biayanya. Ciri utama PERT adalah adanya tiga
perkiraan waktu: waktu pesimis (b), waktu paling mungkin (m), dan waktu optimis
(a). Ketiga waktu perkiraan itu selanjutnya digunakan untuk menghitung waktu
yang diharapkan (expected time).
Bab 7 Minimasi Biaya dan Alokasi Sumberdaya
Metode Lintasan Kritis (CPM)
Metode lintasan kritis pertama digunakan pada proyek
konstruksi di perusahaan Du Pont pada tahun 1957. Metode ini lebih menekankan
pada ongkos proyek.
HUBUNGAN WAKTU-BIAYA
CPM mengasumsikan bahwa umur proyek bisa dipersingkat dengan
penambahan sumberdaya tenaga kerja, peralatan, modal untuk kegiatan-kegiatan
tertentu. Bila tidak ada ketentuan lain, maka waktu pelaksanaan kegiatan
dianggap berada pada kondisi "Normal", waktu pelaksanaan pada kondisi
normal dinamakan waktu normal (fn).
Mengurangi Umur
Proyek
Langkah-langkah untuk melakukan minimasi biaya (pada umur
paling efisien) bisa ditentukan setelah jaringan kerja dan perkiraan waktu
didapat. Langkah-langkah tersebut adalah:
1. Ongkos langsung (direct cost)
2. Ongkos tidak langsung (indirect cost)
3. Ongkos total (total cost)
Penjadwalan
dengan Sumberdaya Terbatas
Perataan Sumberdaya
(Resource Leveling)
Untuk melakukan perataan sumberdaya ada beberapa langkah
yang bisa membantu:
1. Buat jaringan kerja, sertakan waktu tiap aktivitas.
2. Plot penggunaan sumberdaya untuk setiap aktivitas,
kemudian gambarkan jaringan kerja dan sumberdaya yang dibutuhkan dalam grafik
waktu-sumberdaya, dengan menggunakan waktu paling awal (ES, EF).
3. Bila sumberdaya tak tersedia seperti yang dibutuhkan,
tunda kegiatan dengan memanfaatkan Total Float (TF) yang ada untuk kegiatan
yang bersangkutan. Total float bisa dihitung di jaringan kerja yang sudah
dibuat.
Bab 8 Estimasi Biaya dan Penganggaran
Pendahuluan
Jika estimasi biaya dilakukan dengan kurang hati-hati
sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi (overestimate), pada
tahap tender perusahaan bisa kalah dengan pesaing yang mampu menawarkan harga
yang lebih rendah dengan kualitas yang sepadan.
Estimasi Biaya
Proses Perkiraan
Biaya
Estimasi biaya untuk pekerjaan proyek terutama dilakukan
terhadap biaya tenaga kerja dan bahan baku. Untuk pekerjaan proyek yang
bersifat pengembangan sesuatu yang baru akan lebih sulit dilakukan karena belum
pernah ada pekerjaan serupa sebelumnya. Sedangkan untuk pekerjaan yang bersifat
adaptasi dari pekerjaan lain yang sudah ada, estimasi biaya lebih mudah
dilakukan. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam perkiraan biaya dilihat
dari cara pengumpulan informasi.
1. Perkiraan biaya secara Top-Down
2. Perkiraan biaya secara Bottom-up
3. Kombinasi Top-down dan Bottom-up
Pembengkakan
Biaya
Jika biaya yang dikeluarkan sebenarnya melebihi jumlah yang
diperkirakan maka dikatakan terjadi pembengkakan (escalation). Ada beberapa
sebab mengapa biaya proyek bisa membengkak.
1. Informasi yang kurang akurat dan tidak pasti
2. Perubahan Desain
3. Faktor Sosial Ekonomi
4. Jenis Kontrak Proyek
Penganggaran
Sebuah anggaran sebenarnya adalah suatu rencana
pengalokasian sumberdaya. Sehingga penganggaran adalah tindakan bagaimana
mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu
organisasi selama jangka waktu tertentu.
Elemen-elemen perkiraan
biaya:
1. Biaya Tenaga Kerja Langsung
2. Biaya bukan Tenaga Kerja Langsung
3. Biaya Overhead dan Administrasi & Umum
Laba dan Tagihan
Total
Laba adalah jumlah tersisa bagi pelaksana proyek setelah
semua biaya dibayar. Besarnya laba bisa ditentukan dari prosentase biaya total
atau persetujuan antara pemberi proyek dan pelaksana. Sedangkan jumlah total
laba dan biaya disebut dengan tagihan total.
Penganggaran Dengan
Rekening Biaya (Cost Accounts)
Dalam konsep ini proyek dipecah menjadi pekerjaan-pekerjaan
kecil dalam tingkatantingkatan tertentu. Masing-masing tingkat mempunyai kode
(rekening) tertentu.
Ringkasan Biaya
Jika seluruh paket kerja dari suatu proyek telah ditentukan
anggarannya bisa dibuat ringkasan biaya secara menyeluruh. Biaya menyeluruh bisa
diperoleh dengan menggabungkan semua rekening hanya melalui integrasi WBS
dengan struktur organisasi.
Penjadwalan
Biaya dan Peramalan
Analisis Biaya
Berdasar Waktu Mulai Kegiatan
Untuk meramalkan pengeluaran suatu proyek pada saat yang
akan datang kita bisa menggunakan informasi biaya untuk setiap paket kerja.
Dalam paket kerja biasanya ada informasi mengenai biaya total selama durasi
waktu yang diperlukan.
Bab 9 Pengendalian Proyek
Pendahuluan
Pengendalian dilakukan agar proyek tetap berjalan dalam batas
waktu, biaya dan performansi yang ditetapkan dalam rencana.
Langkah-langkah
dalam Pengendalian
1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan
dikendalikan.
2. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi
standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan
jadwal, biaya dan spesifikasi performansi yang direncanakan.
3. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual
secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu
dilakukan.
Monitoring
lnformasi
Project Cost
Accounting System
PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau
terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan dan
pengendalian biaya proyek.
Sistem Informasi
Manajemen Proyek
Secara umum SIMP diharapkan mampu:
1. Menyediakan informasi yang perlu untuk melakukan
perencanaan, pengendalian dan ringkasan-ringkasan dokumen
2. Memisahkan data dari sistem informasi komputer yang lain
ke dalam database proyek
3. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan
informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan
ringkas untuk manajer proyek, orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang
lebih tinggi.
Pengendalian
Internal dan Eksternal
Pengendalian internal mengacu pada tindakan pengendalian
yang didasarkan pada standar yang berasal dari sistem kontraktornya. Sedangkan
pengendalian eksternal didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh
pihak klien atau user.
Pengendalian
Biaya Tradisional
Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran performansi
pekerjaan didasarkan pada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya
aktual.
Konsep Earned Value
Biaya dalam anggaran berjalan (time phased budgeting)
ditetapkan secara periode demi periode untuk setiap paket kerja (work package)
a tau rekening biaya (cost account) tertentu.
Proses Pengendalian
Proses tersebut terdiri dari:
1. Otorisasi Pekerjaan
2. Pengumpulan Data
Analisis
Performansi
Analisis Biaya dan
Jadwal
Ada bermacam-macam variabel yang bisa digunakan untuk
mengevaluasi performansi proyek pada saat tertentu. Variabel-variabel itu
adalah:
1. BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled, yaitu variabel
yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang
dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam anggaran.
2. ACWP, Actual Cost of Work Performed, variabel yang
menyatakan pengeluaran aktual dari. pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai
waktu tertentu.
3. BCWP, Budgeted Cost of Work Performed, variabel yang
menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.
Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, dan ACWP dapat diperoleh
besaran lain. Besaran-besaran terse but akan memberikan informasi yang
berbeda-beda mengenai status proyek. Besaran-besaran itu adalah:
1. Cost Variance (CV) = BCWP - ACWP
2. Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS
3. TV (Time Variance) = SD – BCSD
Perkiraan
Biaya Untuk Menyelesaikan Proyek
Sesudah dibuat laporan status proyek pada waktu tertentu,
bisa dibuat perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek dan biaya tersisa sampai
proyek selesai. Untuk itu perlu didefinisikan beberapa istilah dan nilainya:
a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = Biaya
total - biaya yang sudah terpakai atau Anggaran yang tersisa = BAC - BCWP
b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah
dihabiskan + perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau EAC = ACWP + FCTC
Tindakan
Perbaikan dan Pengendalian Perubahan
Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana,
baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus diubah untuk
menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. Perubahan rencana bisa berupa
pengubahan pekerjaan, menambah personel, dan merubah jadwal, biaya maupun
performansi.
Masalah-Masalah
yang Dihadapi dalam Perusahaan
Ada beberapa masalah yang biasa dihadapi dalam pengendalian
proyek, yaitu:
1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain
diabaikan.
2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima.
3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat
4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek
5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi.
6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial,
percaya bahwa masalah-masalah akan terselesaikan dengan berjalannya waktu.
Bab 10 Eval uasi, Audit, Pelaporan dan Penyelesaian Proyek
Evaluasi
Proyek
Ada dua macam evaluasi menurut dilaksanakannya evaluasi
tersebut.
Evaluasi Formatif Evaluasi
ini dilaksanakan di setiap tahap dalam siklus proyek.
Evaluasi Ringkas
(Summary Evaluation) Evaluasi ini dilakukan setelah proyek selesai.
Audit
Proyek
Audit adalah pemeriksaan menyeluruh terhadap manajemen
proyek: metodologi, prosedur, anggaran, pengeluaran dan tingkat
penyelesaiannya. Secara lebih lengkap isi laporan audit adalah:
1. Pendahuluan
2. Status Sekarang
3. Status Proyek di waktu akan dating
4. Isu-isu manajemen yang penting
5. Analisis Risiko
6. Keterbatasan, asumsi
Peninjauan
Perkembangan Proyek (Review Meeting)
Dalam manajemen proyek dikenal Review Meeting. Tujuannya
adalah untuk: 1. Mengetahui masalah-masalah yang berkenaan dengan jadwal, dan
biaya serta bagaimana hal ini diselesaikan. 2. Mengetahui masalah-masalah yang
kemungkinan muncul di waktu mendatang. 3. Mencari kesempatan untuk memperbaiki
performansi proyek.
Pelaporan
Manajer proyek dibantu staf proyek mempersiapkan laporan
untuk manajemen perusahaan yang berisi: 1. Ringkasan mengenai status proyek
2. Bagian-bagian di mana koreksi telah atau perlu dilakukan
3. Perubahan jadwal, ramalan mengenai jadwal dan biaya
4. Kemungkinan masalah yang akan timbul, cara mengatasi dan
akibatnya
5. Situasi biaya saat ini
6. Rencana tenaga kerja dan keterbatasan yang ada
Penyelesaian
Proyek
Tanggungjawab
Penghentian Proyek
Untuk melakukan penghentian proyek perlu dilakukan
langkahlangkah sebagai berikut oleh manajer proyek:
A. Berkaitan dengan rencana, jadwal dan pemantauan aktivitas
penyelesaian Proyek
B. Berkaitan dengan penutupan semua aktivitas
C. Berkaitan dengan penerimaan user/pelanggan, kewajihan dan
aktivitas pemhayaran
Bab 11 Pemilihan Proyek
Pendahuluan
Ada beberapa kriteria finansial yang bisa digunakan dalam
pemilihan proyek, antara lain
1. Payback period (PP)
2. Return on investment (ROI)
3. Net present value (NPV)
4. Internal rate of return (IRR)
5. Break even analysis
Payback
Period
Adalah periode waktu di mana investasi yang dilakukan
perusahaan sudah bisa pulih a tau kembali melalui cash flow yang masuk ke
perusahaan.
Return on
Investment (ROI)
Return on Investment (ROI) adalah rata-rata profit tahunan
dibandingkan dengan jumlah yang diinvestasikan. Atau
ROI = rata - rata
profit tahunan / investasi awal
Di mana rata-rata profit tahunan didefinisikan sebagai total
pendapatan - total pengeluaran.
Net Present
value (NPV)
Net Present value (NPV) adalah nilai sekarang dari uang atau
cash flow di masa mendatang dengan mempertimbangkan faktor bunga atau interest
rate. Dengan konsep ini uang 100.000 sekarang lebih berharga daripada jumlah
yang sama pada 5 tahun mendatang.
Internal
Rate of Return
Rumus untuk menentukan IRR sangat kompleks, sebagai
konsekuensinya maka cara yang paling sesuai untuk memperoleh IRR adalah dengan
merata-ratakan suatu financial Calculator atau spreadsheet dengan menggunakan
fungsi IRR.
Analisa
Biaya Breakeven
1. Break Even
Rumus untuk mencari break-even adalah sebagai berikut.
Break-even Gumlah yang dibuat) = Fixed Cost / kontribusi
per unit
Kontribusi per unit = harga penjualan - biaya variabel per
unit
2. Titik Alternasi /
Swing Point
Weighted
Scoring Evaluation Model
Model ini dapat digunakan untuk membantu penilaian beberapa
proyek yang berbeda dan menentukan proyek mana yang harus dipilih.
Bab 12 Mengelola Konflik Dalam Proyek
Munculnya
Konflik
1.Konflik Antara User
dan Kontraktor
2. Konflik dalam
Organisasi Proyek
Manfaat
Adanya Konflik
Dampak-dampak positif yang bisa muncul antara lain:
1. Bisa menghasilkan ide-ide baru yang lebih baik
2. Memacu orang untuk mencari dan menemukan
pendekatanpendekatan baru dalam menyelesaikan masalah
3. Memunculkan masalah lama ke permukaan dan kesepakatan
tentang adanya masalah tersebut
4. Memacu orang untuk menjelaskan pandangannya
5. Menyebabkan tekanan yang akan menstimulasi perhatian dan
kreativitas seseorang
6. Memberikan kesempatan kepada seseorang untuk menguji
kapasitas kemampuannya.
Konflik
Selama Siklus Hidup Proyek
Sumber-sumber penyebab konflik yang sering muncul dalm
pelaksanaan proyek antara lain:
1. Penjadwalan proyek
2. Prioritas proyek
3. Alokasi tenaga kerja
4. Masalah teknis dan trade off hasil fisik
5. Prosedur administrasi
6. Perbedaan inter personal
7. Biaya
8. Peralatan dan fasilitas
Pemecahan
Konflik
Bergantung pada ciri konflik, ada beberapa metode untuk
mengurangi a tau memecahkan konflik, yaitu :
1. Konfontrasi
2. Kompromi
3. Mengurangi tingkat kepentingan ketidaksepakatan
(menganggap tidak ada konflik)/akomodasi
4. Menggunakan kekuasaan (Forcing)
5. Menghindar (Withdrawing)
Mengelola
Konflik
Seringkali ketidaksepakatan antar personil dalam satu
kelompok muncul karena:
• Proyek masih baru, sehingga bagi orang-orang didalamnya
tidak jelas apa yang harus dilakukan dan apa yang diharapkan orang lain
kepadanya.
• Adanya perubahan dalam proyek dan pekerjaan yang telah
disepakati dan orang-orang tidak tahu tentang hal ini.
• Mendapatkan suatu permintaan atau perintah yang ia tidak
mengerti, atau adanya suatu anggapan bahwa dia seharusnya tidak tahu tentang
suatu hal.
• Semua orang berpikir bahwa seseorang akan menyelesaikan
suatu pekerjaan padahal tak seorangpun mengerjakannya.
• Orang-orang tidak tahu apa yang sedang dikerjakan
kelompoknya atau dikerjakan oleh kelompok lain.
Bab 13 Manajemen Risiko Proyek
Risiko
Risiko merupakan kombinasi dari probabilitas suatu kejadian
dan konsekuensi dari kejadian tersebut, dengan tidak menutup kemungkinan bahwa
ada lebih dari satu konsekuensi untuk satu kejadian, dan konsekuensi bisa
merupakan hal yang positif maupun negatif.
Jenis-jenis risiko antara lain:
1. Risiko operasional
2. Risiko Finansial
3. Hazard Risk
4. Strategic Risk
Manajemen
Risiko
Tujuan manajemen risiko adalah mencegah atau meminimisasi
pengaruh yang tidak baik akibat kejadian yang tidak terduga melalui menghindari
risiko atau mempersiapkan rencana kontingensi yang berkaitan dengan risiko
tersebut.
Definisi
Manajemen Risiko
Risiko proyek (project risk) adalah suatu peristiwa (event)
atau kondisi yang tidak pasti (uncertaint), jika terjadi mempunyai pengaruh
positif maupun negatif pada tujuan proyek.
Ada tiga kunci yang perlu diperhatikan dalam manajemen
risiko agar bisa efekti£:
1. Identifikasi, analisis dan penilaian risiko pada awal
proyek secara sistematis dan mengembangkan rencana untuk menanganinya
2. Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling
sesuai untuk mengelola risiko
3. Memastikan bahwa biaya penanganan risiko cukup kecil
dibanding dengan nilai proyeknya
Toleransi
Terhadap Risiko
Setidaknya ada 3 tipe bagaimana individu atau kelompok dalam
menghadapi risiko, yaitu penghindar risiko (risk avoider), netral dan pencari
risiko (risk seeker).
Kepastian,
Risiko dan Ketidakpastian
Pengambilan keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tiga
kategori. Yaitu, dalam keadaan pc(sti (certain), di bawah risiko (under risk)
dan dalam keadaan tidak pasti (uncertaint).
Proses
Manajemen Risiko
Proses yang dilalui dalam manajemen risiko adalah
1. Perencanaan manajemen Risiko
2. Identifikasi Risiko
3. Analaisis risiko Kualitatif
4. Analisis risiko kuantitatif
5. Perencanaan respon risiko
6. Pengendalian dan monitoring risiko
Perencanaan
manajemen risiko (Risk management planning)
Hal-hal yang tercakup dalam Risk management plan adalah
1. Metodologi
2. Peran dan tanggungjawab
3. Budget
4. Waktu
5. Scoring dan interpretasi
Identifikasi
Risiko
Identifikasi bisa dilakukan dengan melihat asal dan
problemnya:
1. Analisis sumber
InternalRisks (dibawahkontrol manajer proyek)
Risiko Eksternal (di luar kontrol manajer proyek)
2. Analisis Problem
Teknik pengumpulan
Informasi
1. Brainstorming
2. Interviewing
3. Delphi Technique
4. Checklist
Analisis
Risiko / kualitatif
Secara umum terdapat dua metodologi analisa risiko, yaitu
1. Kuantitatif; Analisa berdasarkan angka-angka nyata (nilai
finansial) terhadap besamya kerugian yang terjadi.
2. Kualitatif; sebuah analisa yang menentukan risiko
tantangan organisasi di mana penilaian terse but dilakukan berdasarkan intuisi,
tingkat keahlian dalam menilai jumlah risiko yang mungkin terjadi dan potensi
kerusakannya.
Analisis Risiko / kuantitatif
Tahap-tahap Analisa Risiko Kuntitatif:
• Menentukan nilai informasi dan asset baik secara tangible
dan intangibel.
• Menetukan estimasi kerugian untuk setiap risiko yang
teridentifikasi.
• Melakukan analisa risiko.
• Memperoleh risiko yang berpotensi terjadi. ·
• Memilih langkah-langkah atau strategi penanganan
(Safeguards) untuk setiap risiko.
• Menentukan aksi untuk merespon risiko yang ada (e.g.
mitigasi, menghindar, menerima).
Metode atau tool yang
sering digunakan dalam analisis kuantitatif antara lain
1. Interview
2. Analisis decision tree
3. Simulasi
Penanganan Risiko (Risk Response
Planning)
Risk response planning adalah proses yang dilakukan untuk
meminimalisasi tingkat risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat
diterima.
Secara umum teknik yang dllterapkan untuk menangani risiko
dikelompokkan dalam beberapa kategCiri, yaitu
1. Menghindari Risiko
2. Reduksi Risiko (mitigasi)
3. Menerima Risiko
4. Transfer Risiko
Memonitor
dan Mengendalikan Risiko (Risk monitoring and control)
Tujuan dari monitoring risiko adalah memastikan apakah
1. Respon terhadap risiko dijalankan sesuai rencana
2. Tindakan untuk respon terhadap risiko seefektif yang
diharapkan atau respon baru perlu dikembangkan
3. Asumsi proyek masih valid
4. Risk exposure sudah berubah
5. Prosedur dan kebijaksanaan yang tepat sudah diikuti
6. Risiko-risiko terjadi tanpa teridentifikasi sebelumnya
Yang
Bertanggungjawab terhadap Risiko
Peran-peran kunci dalam manajemen risiko dan
tanggungjawabnya adalah:
Senior management
Sponsor
Manajer Proyek/Direktur
Pemilik risiko (Risk Owners)
Manajer Risiko (Risk Manager)
Tim Proyek
